涨上策
通过深入的消费者调研，COACH砍掉了那些被消费者标记为“不要”的元素——过度促销、过度打折与产品线混乱，转而聚焦于能引发情感共鸣的经典产品与品牌叙事。
作者：郑淯心
封图：图虫创意
一度被视为“妈妈包”、被认为过时轻奢代表COACH，正在翻红并实现业绩增长。
11月6日，COACH母公司泰佩思琦（TPR.N）截至2025年9月27日的2026财年第一季度财报显示，该公司实现营收17亿美元，同比增长13%（按固定汇率计算同比增长12%）。其中，中国区业绩为2.691亿美元，同比增长20%（按固定汇率增长19%）。
2026财年第一季度，COACH品牌的营收达14.3亿美元，同比增长22%；新增全球客户超220万名，其中Z世代消费者占比达35%。在该季度，COACH产品平均单价实现了中双位数的增长。
但在过去很长一段时间，面对高端奢侈品与平价快时尚的双重挤压，轻奢品牌的生存空间一度被严重看衰。市场对COACH这个曾经的轻奢鼻祖充满了质疑，“双C”老花的logo也成为年轻消费者眼中过时的象征。2020财年，COACH的营收曾跌至35.3亿美元的历史低点。
但今年2月，全球时尚搜索引擎Lyst发布2024年第四季度热门品牌榜单显示，COACH首次挤进前5，排名跃升10位，成为进步最大的品牌。这一名次至今仍稳定维持。
COACH为何又能再度翻红？
2025年进博会期间，泰佩思琦集团首席增长官、国际业务总裁Sandeep Seth在接受经济观察报专访时称，通过深入的消费者调研，COACH砍掉了那些被消费者标记为“不要”的元素——过度促销、过度打折与产品线混乱，转而聚焦于能引发情感共鸣的经典产品与品牌叙事。
在产品层面，COACH重新设计了过去的经典款Tabby，推出机车风、多巴胺配色等超50款衍生品，并借樱桃挂饰等“小物”在社交媒体上引爆社交话题。与此同时，COACH还有意识地控制打折，将主力价格带稳固在3000元—5000元，最高单价产品已达15000元。
在渠道策略上，COACH正加速深度布局中国市场，在武汉开出三层旗舰店、在宝鸡等下沉市场开新店等。该品牌还计划于今年年底完成“百店目标”。
Sandeep Seth说涨上策，消费者的生活方式正在发生转变，对奢侈品的需求也在变化，他们不再只追求logo，而是希望通过穿着表达自我。
对话：
经济观察报：过去很多人说COACH是“妈妈包”，但现在北美及其他地区的Z世代成为新的购买主力。为什么会发生这种变化？
Sandeep Seth：过去市场上确实存在这种说法。但我们已经不再定义COACH是轻奢，而是真我新奢。我们重新挖掘了品牌的DNA，思考COACH为何能从创立至今始终受人喜爱，它的独特性何在，制造工艺又有何不同。
同时，我们也敏锐地察觉到新生代消费者力量的崛起，并投入了大量时间与他们进行深入交流和互动。我们的调研主要围绕两个核心问题：第一，生活对他们而言意味着什么，时尚在他们的生活中扮演着怎样的角色？第二，他们不选择COACH的原因是什么？
我们发现，奢侈品的定义正在发生变化。过去，奢侈品可能更多地用于彰显身份的一种状态。但现在，它已成为人们实现自我表达的一个途径。通过提供一种奢侈品生活方式，我们实际上是在为他们搭建一个平台，让他们能够通过穿搭、搭配以及寻找能与自我产生共鸣的品牌，来表达个性、展现自我。
我们还发现，人们在做出选择时，思维模式常常是“我不要什么”，而非“我要什么”。消费者的第一反应往往是排除法：如果这个品牌频繁打折，我不要；如果这个品牌天天给我发送推销邮件，过度骚扰，我不要；如果进入店铺后选择过多、令人无所适从，我同样不要。
当我们把这些被消费者“拒之门外”的因素一一排除后，所剩下的经典款与品牌DNA精华，恰恰就是新生代消费者所喜爱的东西。
因此，我们做出了系统性调整：不再每周向消费者发送20多封促销邮件，转而重点布局核心与经典产品，确保消费者每次看到我们时，印象都是清晰而聚焦的。慢慢地，品牌变得“对胃口”了，年轻人觉得COACH开始懂得他们，不再将其视为“妈妈包”，而是一个契合自身品位、理解自己的品牌。
所以，总结我们的转型方法，就是先通过调研洞察，再用排除法摒弃那些负面的因素，然后更加集中精力去深耕调研中被验证为正确的方向。
经济观察报：听起来调研对这次转型至关重要。能否具体谈谈你们是如何开展调研的？
Sandeep Seth：我举一个例子。我们非常希望了解消费者真实的生活场景，因此我们在征得消费者同意后，深入到了他们的生活中。通常，我们会花2到3个小时去家里拜访消费者，与他们畅谈：生活对你意味着什么？你的热情何在？你通过何种渠道和方式“种草”时尚单品？
有时，消费者会一边告诉我们“我不喜欢带有明显Logo的东西，不喜欢大牌”，一边打开衣柜，里面却有不少大牌单品。这是一个非常有趣的发现：他们的“所言”与“所购”有时并不完全一致。
但这还没结束，我们会陪同他们一起去购物。通过观察他们在购物过程中的情绪波动和决策思考，我们能获得非常宝贵的一手素材。
我们内部成立了一个消费者洞察部门。通过这些获得的“洞见”，我们在产品设计、推广和采购等各个环节都进行了优化。这个部门不仅仅是一个独立团队，它更像一个枢纽，联动我们的供应链、后台与前台，共同将消费者的反馈转化为具体行动，确保消费者洞察能为各个部门提供宝贵意见，共同推动产品的创新与转型。
经济观察报：公司为调研投入了多大的人力、物力和财力？
Sandeep Seth：核心团队仅约10名成员，负责处理大量专项工作。但事实上，参与这项工作的人远不止于此，包括我本人、我们的全球CEO，以及市场部团队，只要是与消费者接触，所获得的洞见都会纳入这个体系。
我最印象深刻的一次调研是遇到一位武汉周边县城的姑娘。她从事医疗行业，刚毕业。当我们以为学医的她压力会很大时，她却告诉我们，生活没有压力，很轻松，充满热情。当我们用同样的问题询问上海的年轻消费者时，他们却给出了完全不同的答案。
这非常有意思。即使在同一个国家、发展水平相近的一线城市，不同的消费者也会给出截然不同的看法。
他们的购买偏好也因此完全不同。对于压力大的消费者，我们的广告叙事可能是：压力大没关系，但你可以找到合适的方式释放自己，哪怕是“发疯”或出格的造型。对于状态轻松的消费者，我们则会推荐更快乐、关于派对的叙事。
通过这种差异化的叙事，将产品植入其中，消费者会觉得“这个广告说到我心里去了，这里面呈现的产品适合我”。我们正是通过这种叙事能力，让每位消费者都能找到适合自我表达的产品。
经济观察报：要摆脱“妈妈包”的印象，减少打折促销是否也是一个关键点？
Sandeep Seth：是的，我们的叙事方式发生了根本变化。以前的广告可能会突出“促销”“打折”，现在这些字眼已经完全消失了。取而代之的是，我们会讲述这个包包承载着你的故事、装载着你的梦想，通过这种价值观的传递来与消费者建立共情。
我们要求每一位门店员工，不要试图仅仅把包以几百块的价格卖出去。我们要做的是捕捉并点燃消费者对包包的渴望，然后再通过我们全新的叙事方式来完成转化。
如今在市场上搜索我们品牌，与“打折促销”相关的关键词已经越来越少，甚至消失。我们产品的平均单价在上升，但越来越多的消费者对价格的敏感度却在下降。他们认可我们带来的价值与情感共鸣，并愿意为此付出溢价。
经济观察报：集团旗下还有另一个箱包品牌kate spade，正在重振业务中，它能复制COACH的转型路径吗？
Sandeep Seth：我们希望将这套品牌建设的方法论应用于kate spade，我们正在寻找它独一无二的DNA。kate spade去年上任了新的CEO，通过与消费者建立深度连接涨上策，我们希望将它打造成消费者心中真正所想、所选的样子。
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